Bist du Task-Manager oder Chef:in? Warum Selbstführung eine unterschätzte Superkraft ist
Achtzig Prozent. So gross ist laut dem Microsoft Work Trend Index 2025 der Anteil der Beschäftigten – Führungskräfte eingeschlossen –, die sagen, dass ihnen die Zeit oder die Energie fehlt, ihre Arbeit zu machen. Achtzig Prozent? Mich hat diese Zahl verblüfft. Und ich glaube, dass gerade wir Führungskräfte hier in der Verantwortung stehen: Wir müssen Rahmenbedingungen schaffen, damit unsere Mitarbeitenden ihren Job machen können. Das gelingt aber nur, wenn wir zuerst uns selbst gut führen.
Wir alle kennen das: Der Kalender ist voll, im Posteingang stapeln sich die Mails, ein Termin jagt den nächsten. Wir arbeiten Pendenzen ab, reagieren auf Anfragen, löschen Brände. Am Abend sind wir erschöpft und haben unendlich viel erledigt. Doch wir laufen Gefahr, zu blossen Task-Managern zu werden.
Die unbequeme Frage lautet deshalb: Führen wir noch unsere Agenda – oder führt die Agenda uns? Der Schlüssel liegt in der Selbstführung. Sie ist kein Wellness-Thema, sondern entscheidet über unsere Wirksamkeit und Zufriedenheit – von uns selbst und von den Teams, die wir führen.
Flughöhe gewinnen
Der erste Schritt aus dem Hamsterrad ist ein Perspektivenwechsel. Ich nenne ihn die Vogelperspektive: gedanklich aus dem Tagesgeschäft aufsteigen und von oben auf die eigene Arbeit schauen. Vier Fragen helfen dabei:
Fokus: Arbeite ich an den wirklich wichtigen Dingen?
Team: Was braucht mein Team gerade von mir?
Gesundheit: Wo stehe ich emotional und energetisch?
Kompass: Entspricht mein Handeln meinen Werten und Zielen?
Die erste Frage nach dem Fokus hat in meinen Augen den grössten Hebel. Manchmal reicht schon ein Post-it am Bildschirm mit der Frage: «Woran arbeitest du gerade?» Vielleicht geht es dir dann wie mir: Ich merke schnell, wenn ich wieder nur Tasks abarbeite und für Strategisches keine Zeit bleibt.
«Dafür habe ich keine Zeit»
Wer an den wirklich wichtigen Dingen arbeiten will, also an Strategie, Innovation oder Kultur, braucht Zeit. Und genau hier sagen viele Führungskräfte: Die habe ich nicht. Ich glaube, es ist keine Frage der Zeit, sondern eine Frage der Priorisierung.
Ein bewährtes Werkzeug dafür ist die Eisenhower-Matrix, benannt nach dem US-General und späteren Präsidenten Dwight D. Eisenhower. Sie sortiert jede Aufgabe nach zwei Kriterien: Wie wichtig ist sie? Und wie dringend?
Wichtiges und Dringendes erledigen wir sofort. Dringendes, das nicht wichtig ist, gehört in den Illusionsquadranten – es fühlt sich wichtig an, weil es drängt. Das delegieren wir nach Möglichkeit. Was weder wichtig noch dringend ist, liegt im Fluchtquadranten, in den wir uns gerne zurückziehen. Das streichen wir. Jawohl, einfach streichen.
Im Quadranten B hingegen spielt die Musik. Die Themen hier sind wichtig, aber nicht dringend: KI, Innovation, Kultur, Strategie und die Zukunft unseres Unternehmens. Nichts davon brennt heute – und genau darum wird es verdrängt. Wer diese Themen nicht aktiv in die Agenda schreibt, überlässt die Zukunft dem Zufall. Mein Rat: Quadrant B so verbindlich in den Kalender eintragen wie jede andere wichtige Sitzung.
Tool-Tipp: Mit app.eisenhower.me lässt sich die Matrix digital führen.
Den eigenen Führungsrhythmus finden
Zeit für Quadrant B entsteht nicht von allein. Sie entsteht dort, wo wir aufhören, überall gleichzeitig sein zu wollen. Führung hat einen Rhythmus – ähnlich wie ein Herzschlag. Mal greifen wir ein, mal lassen wir los. Mal geht es schnell, mal darf es dauern. Entscheidend ist, dass wir diesen Rhythmus bewusst wählen, statt uns vom Tagesgeschäft takten zu lassen.
Nehmen wir die Einführung einer neuen Software. Der naheliegende Reflex: in jeder Sitzung dabei sein, jedes Detail prüfen, jede Entscheidung an sich ziehen. Das fühlt sich verantwortungsvoll an – und bremst am Ende alle. Ich glaube, es ist wertvoller, erst einmal zu klären, welche Rolle wir in einem Projekt haben und welche Entscheidungen wirklich bei uns liegen. Bei uns bleiben die Ziele und die Erwartungen an den Prozess. Alles Weitere geben wir ab: Eine Projektleitung übernimmt das Steuer und entscheidet innerhalb des Rahmens, den wir gesetzt haben.
Damit ändert sich unsere Aufgabe: Wir führen nicht mehr das Projekt, sondern sorgen dafür, dass es gelingen kann. Dazu gehört, dass die richtigen Leute an Bord kommen – jene mit dem nötigen Wissen und jene, die mit anpacken, auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Und wir achten aufs Tempo: Manches braucht Zeit, anderes verträgt keinen Aufschub. Darum legen wir gemeinsam mit der Projektleitung zu Beginn ein paar Sofortmassnahmen fest, die gute Voraussetzungen schaffen – damit das Projekt nicht schon in den ersten Wochen ins Stocken gerät.
Das Resultat: Wir sind dort präsent, wo es uns braucht. Überall sonst schaffen wir Raum für unser Team und für uns selbst. Und nein – mir gelingt das längst nicht immer.
King of Mindset: Etappen statt Gesamtberg
Mit klaren Prioritäten und einem bewussten Führungsrhythmus gewinnen wir Zeit. Doch die Themen, für die wir sie brauchen, sind meist gross: eine neue Strategie, ein Kulturwandel, die Entwicklung eines neuen Produkts. Sie lassen sich nicht an einem Nachmittag erledigen – und wirken oft so übermächtig, dass wir gar nicht erst anfangen. Spätestens hier entscheidet nicht mehr bloss die Methode, sondern unser Mindset.
Was das heisst, hat der Extremsportler Jonas Deichmann gezeigt. Auf seinem Triathlon um die Welt schwamm er 456 Kilometer, fuhr 21'600 Kilometer Rad und lief 5040 Kilometer – in rund 14 Monaten.
Für mich ist er der King of Mindset. Wie sonst schafft man es, jeden Morgen in eisiger Kälte durch Sibirien zu radeln, wenn die Schuhe vom Vortag noch nass sind? Deichmann hat für sich ein Prinzipt entwickelt: Er denkt in Etappen und nie ans Ziel. "Wer am ersten Tag an alle 27'000 Kilometer denkt, gibt auf", sagte er in einem Vortrag. "Wer nur den nächsten Abschnitt im Blick hat, kommt an." Wenn Deichmann am frühen Morgen wieder startete, habe er sich einfach auf den Schokoriegel an der nächsten Tankstelle gefreut. Fokus auf das nächste Ziel, auf das nächste positive Erlebnis. So umrundete er erfolgreich die Welt.
Mit diesem Mindset sollten wir auch die grossen Themen aus Quadrant B angehen: sie in überschaubare Etappen zerlegen und jeder Etappe einen festen Platz in der Agenda geben. So wird aus einem lähmenden Berg ein Weg, den wir Schritt für Schritt gehen – und jede erreichte Etappe gibt Energie für die nächste.
Unbewusstes bewusst machen
Etappen machen grosse Ziele also machbar. Doch jede Etappe beginnt mit einem ganz gewöhnlichen Arbeitstag, und jeder Arbeitstag wird von unserer Haltung, unserer Einstellung geprägt.
Das beginnt am Morgen: Mit welcher Stimmung kommen wir ins Büro? Es setzt sich in Gesprächen fort: Nehmen wir uns wirklich Zeit für unsere Mitarbeitenden und zeigen echtes Interesse, oder denken wir längst an das nächste Meeting? Und es zeigt sich darin, wie wir unsere Energie managen: Welche Menschen tun uns gut, wo holen wir uns frische Ideen, wie erholen wir uns? Solche Fragen stellen wir uns selten, weil vieles automatisch abläuft. Selbstführung heisst auch, dieses Unbewusste bewusst zu machen – also immer wieder die Vogelperspektive einzunehmen und uns selbst zu beobachten.
Ein Werkzeug für den Alltag
Gute Vorsätze verblassen schnell, wenn die nächste dringende Mail reinflattert. Wie also halten wir Selbstführung präsent? Mein Vorschlag: einmal pro Woche ein fester Termin für Planung oder Reflexion – quasi ein Termin mit dir selbst, fix in der Agenda geblockt.
Ob du Task-Manager oder Chef:in bist, zeigt sich jede Woche in deiner Agenda. Ich wünsche dir viel Erfolg dabei!
Mehr zu Führung und Veränderung gibt es in meinem Podcast «Change Maker».
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